Начните разговор с руководителем компании и, скорее всего, вы услышите какую-нибудь версию «никто больше не хочет усердно работать». Компании, которые нанимают сотрудников, по-прежнему ищут голодных, амбициозных людей, которые будут делать все необходимое для достижения успеха. Но новые сотрудники ведут переговоры как опытные руководители и оставляют менеджеров в замешательстве. Даже несмотря на недавние увольнения, ожидания сотрудников остаются высокими, о чем свидетельствуют вакансии, подчеркивающие гибкость и другие преимущества работодателя. Также существует прописная истина, которая выходит за рамки экономических ситуаций: компании хотят нанимать и удерживать профессионалов, что дает компетентным специалистам рычаги воздействия. Я вижу, как мои клиенты стремятся к большему контролю, чтобы вернуться к «нормальной жизни», настаивая на более длительном пребывании в офисе, ужесточении показателей и надеясь, что экономические трудности вернут им силу.

Я говорю, чтобы они не рассчитывали на это.

Человеческая природа принципиально не изменилась. Люди хотят быть вовлеченными в работу и вкладывать свои силы в значимые проекты. Но точно так же, как при уменьшении масштаба объектива камеры, теперь мы видим, что в этой истории есть нечто большее. Испытывать страсть к своей трудовой жизни — любить то, что мы делаем и как мы это делаем, — важно как никогда, но то, что порождает эту страсть, расширилось и углубилось. Мы больше не рассматриваем единоличное достижение корпоративной цели в шумном офисе как единственный путь по карьерной лестнице.

Как показывает исследование Gartner, работники хотят более «гуманного предложения»: 65% респондентов опроса согласились с тем, что пандемия заставила их переосмыслить роль, которую работа должна играть в их жизни. Несмотря на все прошлые разговоры о балансе между работой и личной жизнью, люди наконец-то почувствовали, что это значит. Главный вопрос сместился с «Как жизнь вписывается в работу?» на «Как работа вписывается в жизнь?»

Я вижу эту тенденцию в действии каждый день. Недавно я разговаривала с 22-летним новичком в крупной консалтинговой фирме, известной своим изнурительным графиком работы. Она и ее коллеги уже устанавливали границы того, что сделает работу стабильной, и планировали, когда уйти, если компания не пойдет на встречу. И во время недавней сессии по развитию лидерских качеств я спросил группу топ-менеджеров на чем они сфокусированы в этом году. Я услышал несколько ожидаемых комментариев о реализуемых проектах, но было так же много тех, кто ссылался на личные усилия или сосредоточение внимания на благополучии сотрудников. Это были признанные профессионалы, выступающие перед людьми, которые контролируют их продвижение по службе и зарплату.

Трудовой договор коренным образом изменился для целого поколения работников. Исследование возможностей в Америке, проведенное McKinsey & Company в 2022 году, показало, что 87% работников хотят самостоятельности в выборе того, где и когда они работают. Если руководители хотят привлечь и удержать лучших талантов — тех, кто увлечен своим делом и привносит эту страсть на рабочее место, — им следует расширить свой собственный взгляд на то, как их мотивировать. Вот четыре стратегии.

Сотрудники не хотят быть голодными; они хотят, чтобы их кормили. Вдохновленные люди создают вдохновленных работников, создают вдохновленные компании. Поощряйте работников определять страсть так, как они хотят, и настраивайте своё рабочее место таким образом, чтобы оно соответствовало широкому спектру ситуаций.

Это означает расширение ваших собственных представлений о том, как выглядят амбиции. Что лучше — продуктивный работник, который рано уходит тренироваться к марафону, или переутомленный работник, прикованный к своему рабочему месту? Как вы оцениваете человека, который отказывается от повышения по службе, потому что любит свою работу такой, какая она есть?

Давайте не будем наказывать людей, у которых есть обновленная модель успеха, которая работает на них.

Для большинства из нас профессиональная работа протекала в предсказуемом ритме: вы отказываетесь от значительной части своей жизни и в конечном итоге получаете некоторый контроль над своим временем.

Легко стать жертвой заблуждения о невозвратных расходах: я сделал это, и теперь все должны платить свои взносы одинаково. Однако учтите, что это было до появления новых технологий и норм, допускающих другие варианты. Да, вы должны были это сделать, но действительно ли это был лучший способ получить лучшую работу? Я знаю, что когда я работала семь дней в неделю до 11 часов вечера, я не была кладезем творчества.

Каждое новое изменение в подходе к работе требует отмены существующей нормы. Вместо того чтобы знакомить людей с вашим опытом, подумайте, как вы можете познакомить всех с новым опытом.

Многие из моих клиентов выражают постоянное разочарование из-за того, что не знают, насколько эффективно работают их гибридные или удаленные команды. Мой ответ таков: ты никогда этого не делал. Люди тратят впустую много времени в офисе прямо у вас под носом, и если они хотят тратить время впустую, они будут делать это где угодно.

Лучше измерять производительность и не фиксироваться на времени. Как показал опрос McKinsey, люди хотят контролировать то, как они работают. Взамен они должны приносить результаты. Это трудовой договор. Представьте, если бы это было просто согласовано открыто.

У некоторых из нас настолько укоренился стереотип «за своим столом», что мы ограничиваем себя, когда у нас есть гибкость, даже если это привело бы к лучшему результату. Мы ведем себя так, как будто у нас есть начальник, который ежесекундно наблюдает за тем, что мы делаем. Чем больше свободы менеджеры смогут предоставить в создании подходящей рабочей среды для каждого сотрудника, тем меньше каждый будет чувствовать себя виноватым и, следовательно, тем больше они смогут сосредоточиться на выполнении своей работы.

Когда мы чувствуем, что контроль ускользает, мы склонны стремиться к микроменеджменту. Но установка программного обеспечения для отслеживания на компьютеры сотрудников не заставит людей работать лучше, равно как и угрозы работать усерднее или уволиться, как недавно пытались сделать Илон Маск и Марк Цукерберг. Страх никогда не был эффективным мотиватором в долгосрочной перспективе, а негативные эмоции усугублялись. Беспокойство о сохранении работы заставляет людей сидеть сложа руки, а не рисковать ради достижения совершенства.

Продуктивность на самом деле снижается по причинам, которые люди затрудняются объяснить. Однако это не может быть связано с самостоятельностью сотрудников, поскольку производительность значительно возросла в 2020 и 2021 годах, когда многие офисы были полностью закрыты.
. . .
Пятнадцать лет коучинга научили меня следующему: люди наиболее продуктивны, когда чувствуют мотивацию к тому, что они делают и как они живут. Нам всем нужно процветать. Даже если рынок продолжит стагнировать, придерживайтесь выбранного курса и предоставляйте людям больше автономии, а не меньше. Сотрудники ожидают от компаний регрессивного поведения, но вы можете смоделировать устойчивый путь продвижения вперед. Вы заставите людей работать больше, сможете удерживать ценных сотрудников и повысите мотивацию. Если лидеры покажут, что они ценят то, что важно для каждого человека, вся компания выиграет от команд с большей страстью и целеустремленностью. А страсть приводит к более долгосрочным результатам, чем ежедневное чувство голода.

Автор: Кристи Хеджес
Источник